问题八:杜总您好!前面您提到思科兼并了80多家公司,在企业的兼并过程中,文化整合往往是最难办的工作。您也提到思科的文化兼容性很强,那么您能不能具体谈一下思科在进行文化整合方面是如何操作的,其中的关键是什么?
杜家滨:我们一般会先寻找适合的并购公司,找到目标公司,确定并购计划后,公司会成立相关的队伍,并把队伍派到即将并购的公司去,一个部门一个部门地将目标公司并购、融合进来。在这一过程中,我们甚至会配备心理医生。
在我们确定对哪家公司有并购兴趣时,会经过一些挑选。举例来说,思科公司大概有60%的新产品是自己开发的,大概有20%的新产品是和其他公司合作开发的,剩下20%则是靠并购来拥有新产品的公司。在并购这些公司之前,我们通常已经对该公司作了早期投资,掌握了公司一定数量的股票。同时我们会要求公司给我们一个董事席位,从而有机会参加该公司的董事会和技术产品营业方面的讨论,进入该公司的决策过程。借由这些活动,我们会对这家公司有比较全面的了解,从而确定它是否符合我们理想公司的模式。
在刚开始与公司签订投资协议时,我们会提出一些要求,说明在什么情况下思科可以增加对该公司的投资比例。这个公司通常很高兴,因为思科第一次对公司投资成为股东时,它的股票就已经上涨了。当我们按照当初议定的条件,要求增加在公司的股票份额时,很多股东都乐意把手上的股票出让给思科。所以在并购一家公司前,我们会经过一系列的步骤和观察,整个过程都非常谨慎。当然,我们也有一些并购失败的例子,通常都是一些“急就章”,也就是我们并没有经过细致地观察、考核,而是因为市场上有人争相并购,公司着急之下,来不及考察就匆忙并购,最后才发现上当受骗了。但一般情况下,我们观察后逐步并购的公司,通常都能与整个公司的文化相融合。