不过，她所做的第一件事就是确保领导们明白自己必须做出怎样的改变。
结构债务，不要太过精益
精益原则非常棒，基本上相当于丰田生产系统原则的西方译本，意在消除系统中的每一个浪费。精益企业研究院将精益原则列举如下：
价值：产品的价值需由最终用户确定。
价值流：为每个产品确定所有步骤，尽可能消除不创造价值的步骤。
流动：使创造价值的步骤按紧密的顺序进行，使产品能够顺利流向用户。
拉动：随着流量的引入，让用户在需要的时候从中获取价值。
完美：明确价值后，识别价值流，去除浪费步骤，实施流通和拉动；再次开始这个过程，并继续下去，持续改善，直到达到完美状态，在没有浪费的情况下创造完美的价值。
企业正确应用精益原则后，将极大提高价值交付的速度，消除价值交付的浪费。
问题是，如果舍弃太多，过度精益，就会从根本上削弱创新力。我见过几家公司，在生产一种产品时速度惊人，所需人员很少，令人钦佩。但是，除了生产正在生产的产品之外，公司没有做其他事情的空间。
他们专注于“持续改善”，即专注系统或团队的增量式改变，一点点持续改善。这很好，但他们只关注当前的过程，当前的做事方式，没有考虑这是否仍然正确，甚至根本没有考虑这样做对错与否。丰田生产方式的一个关键方面是“突破性改善”(kaikaku)，即彻底变革，允许改变整个业务：新产品、新策略、新工具。这可以是对市场力量的回应，比如苹果手机一经问世，突然间，每个人都不得不使用智能手机。但这也可以由内部驱动。通常，随着改善的渐进式改变，小步骤的进步会趋平，不再有进步的余地。所以要实施一个项目来改变一切，创建空白写字板，翻开新的一页，无论你想怎么称呼它，总之，要寻求根本的变革。